7. februar 2017

Selvledelse - når chefen er væk

Selvledelse - når chefen er væk

SELVLEDELSE KRÆVER KLARE RAMMER, MÅL OG KPI'ER - ELLERS ER DER RISIKO FOR, AT MEDARBEJDEREN ARBEJDER I DEN FORKERTE RETNING ELLER PÅ DE FORKERTE OPGAVER.

Frihed, fleksibilitet og indflydelse på egne opgaver er nogle af de fordele, der følger med selvledelse.

Men hvad er det for et ansvar, der hviler på medarbejderen, som skal levere til en ’distanceleder’, og hvordan bliver man en stærk projektleder for sig selv?

”Uanset om du er på distance eller ikke er på distance, kræver arbejdsmarkedet i dag en langt højere grad af selvledelse end tidligere. Vi kræver, at folk i langt højere grad er selvkørende – uanset om man er rengøringsmedarbejder eller vidensrådgiver”.

Ordene falder fra Lars Hartung Honoré. Han er netværksdirektør i Netværk Danmark og stifter af coachvirksomheden Human Upgrade – med mere end 20 års erfaring som erhvervsleder i bagagen. 

”Flere og flere i mine netværksgrupper (i EGN, red.) har chefer siddende på udenlandske kontorer. Samtidig bliver mange funktioner i dag outsourcet. Fx marketing, hvor du forventes at projektlede mennesker, der ikke normalt er underlagt dig – og som måske ikke sidder i dit hus.”

Klare mål for opgaven er afgørende
Den vigtigste opgave for den selvledende medarbejder er ifølge Lars Hartung Honoré, at få sat klare mål og rammer så man ikke bare pisker derud af med 110 km. i timen.

Det handler om disciplin, fokus på og en klar beskrivelse af, hvad kerneopgaven og målene er

Man skal i højere grad have kontrol over sig selv og målene for ens arbejdsindsats.

”Hvis man er et lyststyret menneske, kan man hurtigt bruge alt for meget tid på ting, der falder uden for kerneopgaven. Det handler om disciplin, fokus på og en klar beskrivelse af, hvad kerneopgaven og målene er. Både den overordnede strategi, KPI’erne og proceduren for, hvordan vi følger op på tingene, skal stå klokkeklart, så ingen kan tage fejl,” forklarer han.

Læs også: Distanceledelse kræver større tydelighed

Lars Hartung Honoré peger på, at mange organisationer begår den fejl, at de regner med, tingene køre sig selv: 

”Og det er hamrende farligt. Hvis KPI’erne og strategien er uklare, kan du glemme alt. Hvis medarbejderen skal klare sig selv, skal der være meget klare mål både for samarbejdsformen og for opgaverne”.

Ingen selvledelse uden ledelse
Derfor kan man ifølge Lars Hartung Honoré ikke tale selvledelse uden at tale ledelse. De to hænger uløseligt sammen.

”Både når man rekrutterer og udvikler medarbejdere, er det vigtigt at sætte klare rammer og mål for det, der forventes. Ellers er der en kæmpe risiko for, at medarbejderen altid er på arbejde eller arbejder på de forkerte opgaver, og det kan i sidste ende gå ud over trivslen og medvirke til stress,” siger Lars Hartung Honoré.

Mange føler sig presset, fordi de ikke har tid, men bruger i virkeligheden tid på opgaver, der ikke haster

Han peger på Eisenhowers matrice som et godt værktøj til at styre medarbejderens tid og opgaver.

eisenhower-matrix.jpg

Eisenhowers matrice er et godt værktøj til at styre medarbejderens tid og opgaver, i følge Lars Hartung Honoré.

”Tænk over om det haster, hvem det haster for, og om det er vigtigt? Om det fører hen mod målet for det, du skal udføre? Mange føler sig presset, fordi de ikke har tid, men bruger i virkeligheden tid på opgaver, der ikke haster, og som måske ikke er vigtige for de KPI’er, der er sat. Der er det vigtigt, at man som medarbejder og leder bliver gode til netop at prioritere opgaverne og afstemme mål og KPI’er”.

Og det er en tovejsøvelse, understreger ledelseseksperten:

”Det er helt afgørende, at medarbejderen har accepteret tingene – at det ikke bare er noget, der trækkes ned over ørerne. Ellers vil det skabe mistillid i forholdet, og så risikerer du som leder, at medarbejderen løber i en anden retning. Man skal sikre, at målene er forstået og accepteret.”

Skru op for selvindsigten og ned for mailen
Og netop det kræver, at man som leder har en vis portion selvindsigt og kendskab til, hvordan ens adfærd påvirker medarbejderen. 

”Mange ledere er ikke klar over, hvordan de bliver opfattet af medarbejderen. Det oplever jeg meget. Man skal være selvbevidst og reflekteret og lægge en indsats i at opbygge den nødvendige tillid,” forklarer Lars Hartung Honoré og uddyber:

”Du kan ikke have glade, motiverede og selvdrevne medarbejdere, hvis der ikke er tillid. Lederen skal have tillid til, at medarbejderen kan udføre opgaven og at det, medarbejderen siger, er sandt. Medarbejderen skal også have tillid til, at man kan være konstruktiv og stille forventninger til lederen”.

Læs også: Kunsten at skabe nærvær på afstand

Det handler blandt andet om, at man som medarbejder skal have modet til at definere den information og de ressourcer, man har brug for, for at kunne løse opgaven. 

”Det nytter ikke noget, at lederen bare fylder på og fylder på. Når du har distancen, kan du godt sidde alene på din pind og blive frustreret – hvordan får du fat i de ressourcer, der skal til, for at løfte de opgaver, som tikker ind?”.

Hvis du ikke er tryg i dit liv og i dit job, mistrives du. Derfor er man også nødt til at være fysisk sammen med sine folk

Opbyg den nødvendige tillid
På den anden side kan man som leder opleve, at man mister kontrollen. Som modreaktion bliver man så kontrollerende, at det bliver uhensigtsmæssigt. 

”Igen handler det om selvindsigt. Hvor styret er jeg af kontrol, og hvad er det for et behov, det udmønter? Hvordan slipper jeg noget kontrol og finder ind i en tryghed, hvor jeg tør overlade en større grad af ansvar til medarbejderen?”. 

I sidste ende handler distancesamarbejdet om at etablere trygge rammer, hvor både lederen og medarbejderen kan trives.

”Hvis du ikke er tryg i dit liv og i dit job, mistrives du. Derfor er man også nødt til at være fysisk sammen med sine folk – særligt i starten, så man lærer hinanden at kende, og så man kan opbygge den nødvendige åbenhed og tillid”. 

Følg os og hold dig opdateret om de seneste indsigter og kommende events.