28. januar 2019

Netværk frem for læring i klasseværelset

Netværk frem for læring i klasseværelset

Begrebet ”infinite learning” vækker fascination hos nogle og giver stresslignende symptomer hos andre.  Men uanset hvor tilfredse vi er med det seneste online kursus eller master eksamen lever vi i en tid, hvor succes for fremtidens ledere kendetegnes ved deres evne til at tilegne sig livslang læring. Hvordan kan vi som ledere løbende integrere læring i vores liv og endda skabe de bedste forudsætninger for vores medarbejdere?

I løbet af de seneste to årtier har internettet forandret og præget vores privatliv såvel som vores arbejdsliv og selv, hvordan dagens og fremtidens organisationer kommer til at se på udvikling og læring. I dag forventes det, at vi i stigende grad lever som "evighedsstuderende" og skaber de bedste betingelser for, at medarbejdere kan lide forandringer, at tænke nyt og løbende udvikle sig. Men vejen dertil er ændret.

"Tal med andre iværksættere, ikke kun kendte iværksættere, og kig også efter folk der er et, to og fem år foran dig. Der vil du lære meget".
- Drew Houston

En livsstil som evighedsstuderende
I Harvard Business Review artiklen Lær af mennesker, ikke klasseværelseslæring, skriver tre iværksættere, herunder Reid Hoffman, medstifter af LinkedIn om vigtigheden af, at være en "evighedsstuderende".

Læs hele artiklen her.

De har set, at de succesfulde ledere de møder, uanset industri, alder eller kontinent, har det til fælles, at de har en hurtig indlæringskurve. Det er ledere, som har lært at leve med hurtige forandringer og ikke føler sig presset af omverdenen til hele tiden at tilegne sig ny viden. Tværtimod finder de det stimulerende.

Forfatterne postulerer også, at der rent faktisk sker en meget lille del af læringen i klasseværelset. De skriver: "Faktum er, at for alle ledere vi har interviewet gennem årene, kan vi ikke komme i tanke om en eneste leder, der påpegede, at deres ledelsesuddannelse spillede en vigtig rolle for deres udvikling". Til gengæld spillede deres kollegaer og deres netværk en stor rolle.

Det er bare om at turde spørge og citerer, hvordan Dropbox-grundlæggeren Drew Houston udtrykte det i ”Masters of Scale” podcasten:" Tal med andre iværksættere, ikke kun kendte iværksættere, og kig efter folk der er et år, to og fem år foran dig. Der vil du lære meget".

Vær prestigeløs
Hvor nemt er det egentlig at bede om hjælp? Og bliver det stadig vanskeligere, jo højere en position, du har?

William McKechnie er chefjurist i If, det største skadesforsikringsselskab i Norden, hvor han leder en svensk juridisk afdeling. Han har selv en baggrund med mange års "klasseværelseslæring", men forsøger konstant at lære af sine omgivelser og sit netværk. Han ser prestige og omdømme, som en vigtig hindring for mange i forhold til at være nysgerrig overfor andres kompetencer.

”Jeg tror ærligt talt, at det i løbet af årene er blevet lettere at bede om hjælp. Gennem årene er jeg givetvis også blevet mere sikker i min rolle og har derfor tydelig kunnet se, hvordan mine medarbejdere bliver i stand til at vokse og videreudvikle sig, når jeg viser mig sårbar og ikke selv har alle svarene”, siger William McKechnie.

EGN netværk 
For løbende at forbedre sine færdigheder har William i flere år valgt at være en del af EGNs netværk. Der har udviklet sig en høj tillid blandt lederne i gruppen og erfaringsudvekslingen strækker sig langt ud over de fem møder om året:

Han fortsætter derfor ”I sidste uge hørte jeg fra en kollega i min gruppe for chefadvokater, at de i min afdeling ønsker at anvende brugen af e-signaturer. Fra et tidligere netværksmøde vidste jeg, at en leder i min EGN gruppe har haft held med dette. Vi kontaktede hende derfor og hun fortalte mit team om processen og hvordan de havde gjort for at implementere det. Det var ret fantastisk.”

Følg dine interesser
William McKechnie mærker tydeligt, hvordan behovet for konstant læring er stigende og ligeledes at han, som leder skal være på forkant. Det er åbenlyst, at forandringshastigheden sker i mærkbart tempo og at man ikke kan undvige den. Jeg har i stigende grad indset, at for at trives i min professionelle rolle, såvel som i livet som helhed skal jeg omfavne og byde forandring velkommen og vælge at se forandringshastigheden som en mulighed.

Ikke at være nysgerrig, men i stedet undgå forandring og det som er nyt tror jeg bunder i en frygt, og ofte en frygt for, at det ikke er tilstrækkeligt at lære sig nyt på samme måde som jeg altid har gjort. 
Han så gerne, at man videndelte i forskellige fag og discipliner for at øge ens kompetencer og tror ikke, at man kun skal tænke strategisk, men også gøre brug af de personlige interesser man allerede har. Så kommer glæden og nysgerrigheden, hvilket er vigtige forudsætninger for læring.

William McKechnie siger, ”jeg forsøger selv at blive bedre til at afsætte tid til at lære, og ikke bare lære, hvad der direkte vedrører det rent juridiske. Man kan ikke være ekspert på alle områder, derfor styrker jeg de kompetencer jeg allerede har og supplerer med viden på online kurser omkring projektledelse og computerprogrammering.

Videndeling sker også i min hverdag blandt mine kolleger, der er matematikere, økonomer og ingeniører eller kundeservicemedarbejdere. Jeg er meget glad for at kunne gøre brug af det udbytte og den viden, som allerede findes, selv på min egen lokale arbejdsplads. Nogle gange sker videndeling på et planlagt møde, men andre gange helt uformelt ved kaffemaskinen eller nede i vores fælles fitnesscenter.”

Skab en kultur, hvor man må mislykkes 
I år er McKechnie begyndt at skabe et livslangt læringsperspektiv blandt sine medarbejdere. En stor inspirationskilde er Eduardo Briceno, forfatter og lærerguru, der i sin TED talk: ”How to get better at things you care about” fortæller om, hvordan hvert individ enten befinder sig i en præstationszone (performance zone) eller en læringszone (learning zone).

Han mener, at nutidens erhvervsliv er alt for præstationsfokuseret og dermed hæmmet i muligheden for at udforske, lave fejl og i sidste ende lære nyt. Han mener, at løsningen i stedet ligger i at skifte mellem de to zoner.

Den barske sandhed er imidlertid, at de fleste arbejdsmiljøer er rent præstationsorienterede. Det er noget, som chefjuristen hos If nu forsøger at ændre på:

”For et par uger siden samledes vi på et afdelingsmøde, hvor vi diskuterede behovet for at give vores individuelle læring et løft. Vi var nødt til at synliggøre nulfejlskulturen, som vi befinder os i, hvor alt handler om at skabe et godt resultat. Ønsker jeg virkelig at skabe en kultur, hvor læring og nyskabende tankegange opstår? Hvis svaret er ja, skal jeg også som leder skabe et trygt miljø, hvor det er i orden at mislykkes og lave fejl. Fejl skal være en god læremester. Det er selvfølgelig meget der skal udvikles, men vi tager nogle vigtige skridt i denne retning”.

"Vi har helt enkelt hverken tid eller råd til at lave fejl, og resultatet bliver efterfølgende en hverdag, hvor den innovative læring udkonkurreres” 

Performancefokus hæmmer læring
Hvordan kan man som leder skabe bæredygtige forhold for ens afdeling, ikke kun for at fokusere på resultater, men også for at give mere plads til læring?

Hos If er forventningerne til medarbejderens udvikling blevet øget i takt med et større fokus. Hver medarbejder har selv et ansvar for at vælge til blandt de mulige muligheder der findes, såsom digitale værktøjer og online-kurser.

”Mange mennesker deler sandsynligvis den opfattelse, at de er omgivet af uendelige ressourcer for at lære nyt. Men hvorfor drage fordel af det? Jeg tror, at svaret findes i at de fleste af os arbejder i et præstationsfokuseret miljø, hvor tid til at lære gennem refleksion, ”at prøvetænke” og prøve nyt ikke er naturligt. Vi har hverken tid eller råd til at lave fejl, og resultatet er en hverdag, hvor den innovative læring udkonkurreres”, siger McKechnie.

Døren til innovation skal åbnes
Ved at følge Eduardo Bricenos råd er man et godt skridt på vejen for at skabe klare grænser for medarbejderne mellem disse zoner. Ved tydeligt at afgrænse tid uden behov for leverance bliver det meget lettere at skifte til et læringsfokus.

Det kan være så enkelt som tid til at lytte til en kollegas salgsopkald, at evaluere egne møder eller at følge stjernesælgeren på et møde, hvor man ser og lærer uden at have en deadline på opgaver. Refleksion, sparring og at følge sin nysgerrighed er også en dør til mere innovativ tænkning. Selvom vi får de fleste ting gjort, når vi er i præstationszonen, er det kun, når vi tillader os ikke at være det at der åbnes op for læring, "siger Briceno.

Strategisk eller langsigtet netværk
Tilbage til entreprenørerne. I artiklen Learn by people, not classes ser de store muligheder i en netværksæra, hvor hver dag bør ses som en potentiel mulighed for ny videndeling. Men hvor strategisk skal du egentlig være i netværk?

Jeg forsøger ikke at tænke strategisk, men nærmere langsigtet. Jeg søger ikke kvantitet som det primære og skifter sjældent mellem forskellige netværksgrupper. Jeg vil hellere investere langsigtet i mine relationer i netværksgruppen. Som leder ved If bemærker jeg også, hvordan jeg konstant vokser ved at bidrage og støtte andre. Det her er noget, jeg gerne vil bruge i min netværksgruppe, og det er blevet en vigtig del af min livslange læring”
, afslutter Mckechnie.

Vil du vide mere om EGNs forskellige netværk kan du læse mere her.
 

Følg os og hold dig opdateret om de seneste indsigter og kommende events.